今回は、現在、さまざまなメディアに登場している新進気鋭のマーケター”森岡毅先生”最新本の要点まとめを作っていきたいと思います。
「組織とは、人の力を発揮させることで成長していくことができる」
昔からある多くの日本企業は、トップダウンの恐怖政治（人事権発動）で組織を動かすリーダーが多いと感じます。
そうではなく、働く人、ひとりひとりの能力を引き出すマネジメントをするにはどのようにしていくべきなのか？
それでは早速、森岡先生の授業を進めていきたいと思います。
はじめに 一人でも会社に変化は起こせる
マーケティングに限ったことではありませんが、策をたてるより実行する方が100倍難しい。一人の天才経営者より実行できる組織を構築する方が強いのです。
しかしながら多くの会社では、本当のことが言えない、ちゃんと議論すらできない、そんな組織が多いのではないでしょうか。業績はジリジリ悪くなっているのに、消費者や顧客のことを考える時間は僅かで、上司や同僚を忖度している時間が長く、皆が言われたことをする作業に終始して、毎年同じことを繰り返し、一向に新しいやり方が芽生えないのは何故なのでしょうか？
デフォルトとして、人（個人）は自分の属する組織をより良く変える力を持っていると信じています。一人でも変化の起点にはなれるのです。
第一章 USJを劇的成長に導いた森岡メソッド
USJで働いた6年半で揺らぐことなく抱いた確信があります。それは
マーケティングには消費者の購買行動を決定的に変える力があるということです。
2010年6月にプロマーケターとしてUSJに入りました。プロマーケターは企業のお医者さんのような存在ですので、業績がよくなれば去らねばなりません。
あの弱々しかったUSJは雄雄しくV字回復し、売上高1500億円は世界で4位、日本ではディズニーシーを抜いて2位となり、世界屈指のテーマパークとなりました。
日本は高信頼社会で、日本人は勤勉で誠実、非常にデフォルトとしてのポテンシャルは高いが、マーケティング後進国であるが故に、戦略が立てられていない。マーケティングを導入し業績を回復させることでそれを証明したいと思っていました。
組織に属している人の中には、組織の中で人は能力を出して活躍するどころか、削られてマイナスであると思う方もいるかもしれませんが、一人では得手不得手があり、出来なことがそれぞれの分野で得意なひとがそれぞれの分野で活躍することによって、ボトルネックを突破することが出来る様になるのです。つまり、本当に強い組織とは、
組織力＝個人技×システム（仕組み）である
中にいる一人一人の能力を引き出し、いかに増幅させていけるのか？です。
リーダーは動くボトルネックを潰していく事でチームの能力を高めることができます。今のチームのボトルネックが、まだ仕事が十分理解できていない新人であれば、しっかり教育の時間を取ることで突破できるかもしれません。また中間管理職が他部署との問題を起こす事がボトルネック、或いは疲れ切ったマネージメント層がチームのボトルネックを分析する時間を取れないことこそがボトルネックなのかもしれません。リーダーはボトルネックが何処にあるか分析をして潰し、業務の天井が広がったところで、新しい高い目標を定め、空いた仕事のスペースを埋めていくことで業績を上げていく事ができます。
余力が出たら目標を引き上げていく森岡メソッドは業績も出る代わりに、個人にかかる負荷も相当であったと思います。会社を去る人もいました。しかし
”人が緊張感なくラクに過ごせる組織”は遠からず滅びます。
事実、結果をださなければ誰も守れません。どれだけ嫌われようとも正しい事をやり続けなくてはなりません。
本当に優しくあるためには、リーダーは冷徹でなくてはならないのです。
人に責任を持つリーダーであれば誰しもが備えるべき覚悟ではないでしょうか。
第二章 マーケティング革命とは組織革命である
市場環境は常に変化します。劇的で急激な変化であれば自己変革できないかもしれませんが、10年20年の緩やかな変化ですら対応できず業績を落とす企業があります。まだ本気になれば変革できる体力があるうちに、自己変革を決断できないと、組織は滅びます。実際に多くの会社が英断を下せず30年（会社寿命の平均）で死んでいるのです。
それでは市場変化をどの指標で捉えるのか？私が強く薦めるのは、消費者のプレファレンス（消費者のブランド選択における相対的好意度）です。例えばコンビニでは、セブン：ファミマ：ローソン＝5：3：2だとすると、最も消費者のプレファレンスが高いのはセブンです。ビジネスとは最終購買者により多く買ってもらうゲームです。本質である消費者のプレファレンスを見ず、表面的な目に見える現象ばかりを追うと失敗します。市場を変化させている本質は消費者のプレファレンスであることを見失わないでください。
市場の変化に対応して自己変革ができる組織は生き残る可能性が高い
消費者視点の企業は常に変化し続ける消費者プレファレンスに競合を出し抜いて対応することに集中してます。消費者プレファレンスを読み解き経営資源を会社が勝つ確率が高い焦点に集中される働きを私は「マーケティング」と呼んでいます。
マーケティングは会社を消費者にフィットさせ、消費者の頭の中に”選ばれる必然”を構築し売上を中長期的に獲得できるようにする。その”選ばれる必然”の事を”ブランド”と呼んでいます。
USJで言うと、人口が減少することが分かっている日本の関西地区のマーケットは700万人。このままいくと倒産のサインが出ていました。水の中でしか生きられないオタマジャクシが肺呼吸のカエルへの自己変革で生き残ることができる様に、「関西の映画専門店」から「アジアのアニメもゲームもあるセレクトショップ」に替え、450億円を投資するリスクを負い「ハリーポッター」を建てたのも小さくなる関西依存ではなく、外国からでもUSJに来たくなる理由を作って集客するためでした。日本全国や海外インバウンドから集客できる構造を持てば生きていけるどころか、さらに大きなマーケットで戦えることが分かったのです。
しかしマーケティングを強化してもほとんどの企業で実現できない理由は、ボトルネックを解消できないからです。マーケティングを発想するより実現することの方が100倍難しいのです。マーケティング革命とは実現できる組織へ構造をドライブする組織革命なのです。
最も力点を置きたい結論を先に言っておくと、商品開発はマーケティングシステムの中にあるべきであるということで、ここが非常に重要です。
消費者視点で全社連動をさせるカギはマーケティング戦略の下で商品開発を機能させることです。製造業の多くがその間違いを犯しているのではないでしょうか。多くの人が誤解していますが、マーケティングとは「市場価値を創造する仕事全般」であり「販促プロモーション」の仕事ではありません。それはほんの一部の話です。マーケティングを管轄する責任者（CMO職）は、商品開発部長、マーケティング部長からレポートさせ、組織責任と結果責任から逃がしてはならないと私は考えます。
第三章 理想の組織とは「人体」である
人体組織は生き残るという面において完成された組織である。情報伝達において大変参考になる。例えば、時間に猶予がある案件に対しては大脳という高性能の臓器で処理を行うが、瞬間的な火傷においては、脳まで情報が届く前に、無意識のうちに脊髄あたりの反射システムによって回避行動が採られます。組織も同様で、組織の中枢でじっくり練る戦略と現場で起こっている危機対応については現場で瞬時に判断できる組織であるべきです。大切なのは内容によって意思決定が明確に移譲されていること、現場はその権限を自覚し、逃げずに権限を行使することです。
人体の臓器同士は、各臓器が「上下関係」ではなく「共依存関係」でつながっています。全体が連動して最小限のエネルギーで目的を達成しようと一致団結しており、象徴的なのは「内ゲバ」がありません。弱い部署をここぞとばかりに攻撃したり、主導権争いで他部署の足をすくったりすることはありません。全ての臓器（部署）が繋がった鎖として上下関係ではく共存関係にならなくては生きていけません。本当の敵は外部にいるのですから。
第四章 人間の本質とは「自己保存」である
まず人間は、原始の時代からの本能で、環境変化を好まない動物です。それは死ぬリスクを軽減するためです。「人間は基本、変化を拒みます」
人間は自分を守ろうとする「自己保存」を最上位にしており、組織の都合は劣位にあります。責任を取ることで、あえて反対意見を、組織のために、取る行動が「自己保存」に反しているコミュニケーションが良くない組織においては、何もしないという行動となって表れることは当然の結果なのです。
第五章 社員の行動を変える「3つの組織改革」
人は本能レベルで現状維持と自己保身を好みますから、個人に委ねていると、それぞれが”折り合いのつく居心地の良い場所”で安住しようとします。精神論で組織が変わらないのはそのためです。組織のシステムとして「人の行動を変える必然」を作らなければなりません。
①会議とは人を働かせるための儀式である
人間は人前で恥をかきたくない、組織の中で良く思われたい、なぜならば、組織の中での自分の信用の向上は生存確率を高める自己保存に強く感応するからです。会議に大物が集まり、その会議でのパフォーマンスが低ければ上司のみならず部下の評価にもダイレクトに反映するのであれば、会議までの1か月間にその人を必死に働かせることができます。
極端に言えば会議によって「意思決定を見える化」することが有効です。
誰がどこで何をきめているのか分からない組織は、実は誰もが公に恥をかかなくて済む仕掛けになっているのです。これでは仕事に人々を追い込むことはできませんし、水面下で自己保身を優先させた行動をとりやすいので、会社としてはまずいのです。
もうひとつ会議が会社に与えるボーナスは、全員が居る場では、自分の利害を追求した自分勝手な主張がしにくいのです。公の場でいいかがんな事を言うと上や横からボコボコにされる前提があれば、あまり全体の利益から外れたことをいえないのです。
日本人は公の場で闊達な議論になれておらず、他部署を攻撃し恥をかかせてしまうと恨みを買って自分が反撃されるかもしれない事態を避けたいのです。しかし相手に意見を言ったり質問するのは攻撃ではなく異なる専門性で死角をなくし一緒にもっと良い物をつくっていくことです。
部門同士で議論が起こる➡他部門が議論に割って入る➡折り合いがつかなければ最終決定者が決定し恨みっこ無しで実行する、といった具合です。
サマリーは会議の目的、結論はどうなったか、決議された理由、結論に基づき関係者がとるべきアクションの明示。を幹事が24H以内に「アクションサマリー」として全部署に発信する。
※内容が皆様の理解と異なる場合はご一報くださいと最後に添える
②個人の強みを引き出す評価システム
相対評価は、評価基準に従って1位から最下位まで序列をつけます。評価することで上司は不適格者を発見しやすくなる。かつ、上司たちが集まって部下たちの評価の目そろえをすることになります。つまり、不公平や癒着、いい加減な評価が露見しやすくなるのです。
毎年同じことを繰り返しておけば評価される環境においては、革新的なアイデアやより良い業績を生み出す執念は生まれません。人間はある程度追い込まれなくては本当の力を発揮できません。つまり、人の行動を変えなければ、会社の業績を変える事はできないのです。
相対評価システムの5ステップ・・・各詳細は書籍にて
①「評価基準」の設定
②「評価プール」と「評価区分」の設定
③期待値の眼合わせ
④「評価会議」とトラッキング
⑤評価に基づく、待遇変更の厳格な実施
第六章 自分起点で会社を変える個人技
下の立場から会社への提案を通すためには、社内で自分の提案を売るに他なりません。つまり社内マーケティングで自分の提案を通していくというイメージです。
社内マーケティングのフレームワーク
①組織文脈の理解・・・この六章で解説
②目的・・・七章で解説
③WHO・・・八章で解説
④WHAT・・・九章で解説
⑤HOW・・十章で解説
「組織文脈を理解する」ために押さえておくこと
➡自分の提案を作る前提条件として社内の利害関係を整理しておく
①自分の属する組織と上位組織、買い組織、それぞれの目的と戦略は何か？
②それぞれの重要事項における意思決定者は誰なのか？
③上司とその上司、それぞれの評価が何によって決まるのか？
職務権限で弱い立ち場の者は知恵のみで上位者を動かせねばならず、情報はつねにその土台となるのです。
第七章 あなたは一体何を変えたいのか？（目的の設定）
目的の明瞭な設定とは、自分自身のメリットではなく、意思決定者のメリットを探して選ぶということです。いい換えれば、意思決定者のメリットになる様に自身の提案の目的をポジショニングするということです。
提案とは、相手にメリットになる話をもっていくことなのです。
そうでないものは「陳情」と言います。
一方であなたが組織においてやらなくてはならないと思っても、意思決定者がそう思っていない場合、最初にするべきことは提案の売り込みの前に「目的の共有化」です。
あなたの策が達成しようとしている目的を、意思決定者が重要と心底思うことにするのが先です。
目的の設定における3つの切り口
①意思決定者が何に困っているのか調べる・・・上の上からどんなプレッシャーがあるのか？
②組織に濃い不文律や暗黙知から探る・・長い会社の歴史の中で大切にしてきた不文律や暗黙知を手掛かりに目的と戦略を明確化していく
③普遍的な経営キーワードから仮説する・・・売上、利益、優秀な人材など普遍的なキーワードがしっかり入っていること
第八章 成功のカギはターゲット理解が9割（WHO）
社内マーケティングのWHOは2つあります。
①組織目的に忠実なターゲット・・・組織に適する提案にGOODを出す人
②「自己保存」に忠実なターゲット・・・自分の関与が無いと自分の価値が出せない為、何かの理由をつけて、良い提案でもNOを出す人。
このタイプは、部下の情報を他へは漏らさず自分だけに集中させ、それを上長へ報告するというところにしか価値（自分の価値）を見いだせない人で、自分の知らないことがあると「自分は聞いていない」と激怒する性質を持つキツネに見える「羊」で、組織からは排除しなくてはならない人ですが、とりあえずは自分の提案に穴（あらを作る）をあけて、そこを指摘させ、あたかもその人物が関与することで完成した提案として「YES」を引き出すことができます。
このキツネに一貫しているのは「自分が上からどう良く見えるか？」という自己保身のテーマです。その為にあらゆる差や条件を自分の政治的な力に変換する能力に長けています。
「組織にとって正しいことをするのだから皆が支持してくれるはずだ」と言うのは甘すぎます。そう簡単にいかないことを織り込み済みで準備するのがプロです。
・意思決定者は誰か
・合意形成の重心になる人物は誰か？
・提案を潰せる人がいるとすれば誰か？
この3点を特に重視して社内マーケティングを進めてください。
第九章 相手が何に響くのか？（WHAT）
1「公の便益（組織全体のメリット：大義名分）」と2「個の便益（上司のメリット）」の2系統を周到に考えておくべきです。2の場合、例えば上司がコストを管理しているのであれば、その提案を行うことでコストセービングに繋がるという提案であれば通りやすくなるということです。
そして次は、その提案の実現可能性を明確に示すスキルが問われます。
ハリーポッターをオープンさせて関西ではなく、アジア最高のエンターテイメントカンパニーになるためには、
「映画だけ」➡「さまざまなアニメやゲームのブランドとのコラボ」に変更し、世界最高を集めたセレクトショップになり、ジェットコースターを後ろ向きに走らせたり、従業員をゾンビにしてハロウィンを仕掛けたり、低予算で実現できるアイデアの成功を経て、ひとつひとつの階段を需要予測や数学的確証によって相手に自信を持たせ、小さい物を次々に良い物へ交換していく”わらしべ長者”の様にしていく戦略です。
クリスマスイベントのTVCMを「こんなイベントをやっています」という内容の時は集客ができなかったのを、同じ内容で「小さな娘がそのイベントを目をキラキラさせながら見ている父親が、いつまで一緒に見れるかな・・・」というCMに換えることで、今行かなくてはという心理を生み出し、集客が一気に伸びたというのは有名は話です
人間は感情の生き物です。実利は大切ですが、それよりも大切なのは感情に属する便益です。相手がその提案を「自分の強みを活かし自分の存在価値を実感できる」と受け取れば実利（金銭的な報酬）よりずっと強力な便益となります。どんなに自信満々に見える人でも内心は外見からうかがえるほどの自身はないものです。社会的動物である人間は常に自分の居場所を探しているといっても過言ではないでしょう。相手が人生により大きな意味を感じることができる切り口が大切です。提案と相手の人生にぽじてぃぐなリンクを持たせるのです。
ハリーポッターの時は、「このプロジェクトは子供だけでなく孫もひ孫にも自慢できる仕事になる」「自分のキャリアの代表作になる」そういう話が熱を持って相手に届くためには本当のことを話さないと駄目です。語る本人の内側に本物の熱が無いのであれば伝わりません。最後に相手を動かすのはやはり人間の持っている真実の迫力の様に思います。
第十章 伝え方の技術（HOW）
最後に提案をどの様に通していくのか？ということですが、
人間は好きか？嫌いか？で決める動物です。ではどのような人を好きになるのか？それは、人間の本質である自己保存と大いに関係があると考えます。
自己保存の生物である人間は、自己保存を強化してくれる人を好きになります。
自分を認めてくれる、尊敬してくれる、慕ってくれる、大切だと思ってくれる、信じてくれる、居場所を作ってくれる・・逆にこのような人を嫌いになるのは困難です。
最後は自分の提案を正しく理解させるかが最後のカギとなります。
このコツは、それぞれ違うタイプの人には、中身の同じものを違う包装紙に換えて贈るようなものです。そのタイプを分類すると、
人間は4つのタイプに分かれます。
①攻撃型 ②積極型 ③反応型 ④消極型 の4つで、①と②をプッシュスタイル、③と④はプルスタイルと呼びます。注意すべきは血液型の様に4種類の人間が居るのではなく、1人の人間が4つのスタイルを併せ持っているという理解です。
結論を申し上げると、①と②はコミュニケーションを破たんさせるスタイルです。
①攻撃型・・相手が感じる典型的なインパクトは威圧、恫喝、非難、攻撃、選択肢の無い強要、意見が言えない聴いてもらえないです。これは相手を攻撃型や消極型に変えてしまいます。
②積極型・・・①と同じプッシュスタイルでも、相手に不必要なストレスを発生させず、相手の意見も聞ける余裕がコントロールされている双方向の物を積極型と言います。相手は、情熱がある、責任感が強い、協力的、リーダーシップが強いと映ります。
③反応型・・・プルスタイルのうち、相手の考えや意見を引き出すスタイルです。相手の意見を傾聴することで、相手が聴いてもらえた、認めてもらえたと総じてモチベーションは向上します。優れた反応型のリーダーはいくつかの適切な質問を投げかけることで部下自身に改善点や誤りを気付かせて部下の口から「やるべきこと」を引き出します。
④消極型・・・プルスタイルのうち双方向のコミュニケーションが成立しない物を消極型と言います。自分自身のポジションをめいかくにすることに極めて消極的で、意見を言わず、発言すらしないという特徴です。
相手が攻撃型である場合、最も有効な初期スタイルは反応型です。相槌や質問を上手く使って相手の主張や噴火を制御します。相手の主張を要所でまとめて、確認するのも効果的です。
攻撃的だった相手に反応型で心の余裕を作り、積極型に誘導するのです。相手が落ち着いた時点でスタイルを反応型から積極型で転じます。「私にも提案があります。きっと気に入ってもらえると思うのですが、聞いてもらえますか？」と部下に言われて断ることが出来る人は少ないと思います。
小さなテクニックですが、相手は自分の名前を連呼されると「最重要な音認識」であるので、意識がそちらに取られて他のことを考え続けることが出来なくなるので、自分が話始めるタイミングを作るのに使ってみてください。プッシュスタイルの人に非常に有効です。日本人ならイチコロ、インド人でも中国人でも止めることができます。
相手の攻撃型の誘導が出来なかった場合、撤退するのが有効策、相手が消極型であれば、反応型で質問をしていくスタイルが有効です。もう少し計算高いことを言えば、ベースをプッシュスタイルでいくことでプルスタイルはより輝きます。ギャップ効果です。
社内マーケティングを必死でしていく中で見えてくるのは自分の得意分野とどうしようもない弱点です。自分の弱点を直視できるとそれを補ってくれる人の有り難さも分かるようになるのです。
最後に、ここまで読んでいただき有難うございました。
『第三部 成功者の発想に学べ！起点となって世の中を変えた先駆者たち』
鈴木敏文、秋元康、佐藤章、佐藤可士和
『終章 マーケティングの力で日本を元気に！』
につきましては、第十章までの詳細な内容と共に、下記書籍を購入し読んでいただくことをお薦めします。きっとビジネスの現場の見える景色が変わってくると私自身思っています。
「販売職×食」業界で働いてみませか？
新卒で入った会社での自分の成長が感じられなくなりました。
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1st.転職への戦略を練ろう！
まず転職をすることを決意した時にはスケジュールを組む必要があります。
会社に退職の意思を示してから8か月以内に就職するのが良いと思います。
上図を参考に、ご自身のスケジュールをイメージしてみてください。
何だか心のモヤモヤが晴れ、ワクワクしてきませんか？
2nd.最強の「転職・攻略の書」と共に準備を進める
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スーパーマーケット業界のすべてを解説
今回も最後まで読んでいただき有難うございました。
今後も有益な情報が提供できるよう頑張ってまいります！
スーパーマーケットのビジネスモデル シリーズ
